股權激勵方案1對1咨詢機構公司認為企業(yè)發(fā)展到發(fā)展期的時候，企業(yè)主所持有的股份就越來越少，但企業(yè)主關心想要的也還是要控股，而此處的控股大于等于51%，是“相對控股”就不是“相對控股”了。那么，為什么是控股大于等于51%呢？《公》七十二條：“股東向股東以外的人轉讓股權，應當經其他股東過半數(shù)同意?！卑倭闳龡l：“股東出席股東大會會議，所持每一股份有一表決權。股東大會作出決議，必須經出席會議的股東所持表決權過半數(shù)通過。另，第十六條也規(guī)定了“公司為公司股東或者實際控制人提供保證的，必須經股東會或者股東大會決議。該項表決由出席會議的其他股東所持表決權的過半數(shù)通過”。

此時，控股大于等于51%的，企業(yè)可以決定除了必須經三分之二以上表決權的幾個重大事項以外的其他所有事項，也就相當于掌控了公司諸多事項的表決權，如董事、監(jiān)事；轉讓、受讓重大資產或者對外提供保證等等。因此，該比例被稱為“相對控股”也算是實至名歸了。

博思誠股權激勵方案設計1對1咨詢機構公司認為股權激勵方案設計咨詢落地選取哪個退出價格基數(shù)，不同商業(yè)模式的公司會存在差異。比如，京東上市時雖然估值約300億美金，但公司資產負債表并不太好。很多互聯(lián)網新經濟企業(yè)都有類似情形。因此，一方面，如何設計實施公司員工股權激勵方案？，如果股權激勵方案設計咨詢落地按照合伙人退出時可參與分配公司凈利潤的一定溢價回購，合伙人很可能吭哧吭哧干了N年，退出時卻會被凈身出戶；但另一方面，如果按照公司近一輪融資估值的價格回購，公司又會面臨很大的現(xiàn)金流壓力。因此，對于具體回購價格的確定，股權激勵方案設計咨詢落地需要分析公司具體的商業(yè)模式，既讓退出合伙人可以分享企業(yè)成長收益，又不讓公司有過大現(xiàn)金流壓力，還預留一定調整空間和靈活性。

有人人認為公司只有發(fā)展到很大規(guī)模時才需要股權激勵方案設計，其實這是一種嚴重的錯誤認識。股權激勵咨詢公司的股權激勵落地認為實際上，只要公司的發(fā)展水平受人才能力和心態(tài)的影響，只要人性中的趨利避害的本性不變，只要人才有創(chuàng)業(yè)的夢想或更好的職業(yè)選擇，只要公司的成員還有不是自己的父母或者子女的，只要公司工作監(jiān)管存在盲區(qū)或難于量化的，公司要想凝聚人心發(fā)展得更好就有必要做非上市公司股權激勵

一對一設計非上市公司股權激勵方案，如何做好股權激勵，股權分配方案激勵股份來源的設計直接影響原有股東的權益、控制權及公司現(xiàn)金流壓力等；員工持股方案行權資金來源的設計也直接影響激勵對象行權的難易程度。資金來源是指激勵對象在行權時用以購買股權的錢從哪里來。如果員工入股方案激勵對象本來薪酬不高或者是上市公司激勵額度大的情況下，若不能有效解決資金來源問題會導致激勵對象無錢行權的嚴重后果。

設計非上市公司股權激勵方案，對公司員工來講，實行股權激勵有利于激發(fā)員工的積極性，實現(xiàn)自身價值。中小企業(yè)面臨的重點問題之一就是人才的流動問題。由于待遇差距，很多中小企業(yè)很難吸引和留住高素質管理和科研人才。實踐證明，實施股權激勵計劃后，由于員工的長期價值能夠通過股權激勵得到體現(xiàn)，員工的工作積極性會大幅提高，同時，由于股權激勵的約束作用，員工對公司的忠誠度也會有所增強。對于確定激勵對象，誰該作為激勵對象，誰不該作為激勵對象，同時每個公司都不盡相同，相信都有的確定方法，這部分的關鍵設計者是公司的經營管理者和人力資源部門。由于激勵資源的有限性并且涉及到跨年度激勵預算分配的復雜性，因而授予范圍和授予數(shù)量將會影響長期激勵的激勵效果，所以對于各層級、各條線激勵對象的覆蓋率，就需要謹慎考慮了。